El documento discute los cambios futuros en la gestión del talento humano para el año 2020. Señala que la digitalización de las empresas será el principal factor de cambio, dando lugar a nuevas formas de organización hiperconectadas y gestión del talento colectivo. También influirán factores como la globalización, el envejecimiento de la fuerza laboral, y la aparición de nuevos profesionales independientes. Como resultado, los procesos tradicionales de recursos humanos cambiarán hacia modelos más transparentes, flexibles y centrados en el des
3. 3
Índice
I. Resumen ejecutivo
II. Drivers del cambio en la Gestión del Talento
III. Los nuevos procesos de Gestión del Talento
IV. El nuevo rol de RRHH
V. Hacia un nuevo profesional del Talento
VI. 10 propuestas en tendencias de RRHH
Conclusiones
Anexo metodológico
Agradecimientos
la principal prioridad
de rrhh es establecer la
ayuda de la revolución
del talento conectado
pág. 4
pág. 6
pág. 12
pág. 20
pág. 24
pág. 32
pág. 46
pág. 50
pág. 52
5. La Gestión del Talento en el 2020
¿Preparados para el cambio?
Las organizaciones
que no están preparán-dose
para las nuevas
formas de Gestión del
Talento perderán
competitividad.
5
Todos debemos prepa-rarnos
para los cambios
estructurales que están
comenzando a revolu-cionar
las formas de
relación entre empresas
y trabajadores y que su-ponen
nuevas formas
de gestionar personas
en nuevos paradigmas
organizativos y modelos
de negocio.
No podemos escuchar la
voz del futuro, ni consul-tarlo,
pero sí reflexionar
sobre él. Y podemos
preguntarnos cómo los
profundos cambios so-ciales
y tecnológicos
afectarán a la Gestión
de las personas en nues-tras
empresas.
En la medida en que
podamos determinar
cómo estos cambios es-tructurales
nos afectan,
podremos preparar-nos
con antelación al
cambio y prever sus con-secuencias
en nuestras
organizaciones.
La iniciativa de reali-zar
el presente estudio
surge de esta necesidad
de detectar los cambios
que se están producien-do
y las expectativas
de cambios futuros en
materia de RRHH, pen-sando
en un horizonte
del 2020.
Hemos querido averi-guar
la opinión sobre:
Las conclusiones que
os presentamos a con-tinuación
presentan
escenarios de cambios
radicales para los que
en muchos casos las or-ganizaciones
no están
preparándose.
Debemos focalizar nues-tra
atención en la nueva
Gestión de personas y
de las organizaciones
frente a cambios radi-cales
para no perder
competitividad. ¿Estás
preparado?
- Factores con más impacto en la Gestión del Talento
- Los procesos de RRHH que más cambiarán
- Tendencias relevantes en la Gestión de personas
- El nuevo papel de RRHH
- Los nuevos profesionales de la Gestión del Talento
7. Los drivers del cambio
Los diez motores de la revolución del Talento
Determinar los factores externos a nuestras organizaciones y al área de RRHH que afectarán a los procesos de Gestión de Talento en los próximos años -con el horizonte temporal en 2020- nos ayudará a conocer la naturaleza del cambio.
Preguntamos de forma abierta, sin opciones cerradas de respuesta, a los participantes del estudio Delphi cuales serían a su juicio los factores que más impactarán en la Gestión del Talento en este horizonte temporal. Los diez factores que señalaron con más impacto se describen a continuación:
1. La digitalización de las empresas (58%).
Para los participantes en el estudio, el principal factor que -con mucha distancia de los demás- hará cambiar la Gestión de personas y de los RRHH es la digitalización de las empresas.
Se señala también como rol básico del área de Recursos Humanos, liderar la Gestión de este cambio digital y ayudar a los actuales miembros de la organización a efectuar los cambios culturales y organizativos que supone el impacto tecnológico.
2. Globalización y movilidad (26%)
La globalización y los cambios en el mercado laboral provocarán flexibilidad. La globalización de la economía y la multipolaridad de los nuevos países emergentes no sólo implican cambios en el poder económico, en la localización industrial y en la generación de riqueza, sino que también implican fenómenos masivos de movilidad y una nueva fuerza laboral global.
7
8. 3. Envejecimiento de la población laboral (24%)
El desajuste entre oferta y demanda en el mercado laboral se acelerará con la evolución demográfica, en la que el impacto generacional debido al envejecimiento de la población laboral, será intenso y un catalizador de la movilidad y la flexibilidad.
4. Nuevo mercado de trabajo no ajustado (23%).
Profesionales muy bien preparados de diferentes lugares del mundo competirán globalmente en un mercado no ajustado entre oferta y demanda, el nuevo mercado de trabajo, donde las nuevas profesiones son escasas en Talento y las viejas profesiones excedentarias; la diversidad cultural, lejos de verse como un problema, se verá cada vez más como una ventaja competitiva
5. Incremento de la competitividad e innovación (21%).
La competitividad y la innovación, resultado de esta globalización, provocarán cambios en las nuevas formas de Gestión del Talento y en los próximos años tendrá más impacto que la propia crisis económica
6. Crisis económica (15%)
A la crisis económica se le atribuye precariedad en las relaciones laborales, pero también es considerada como un acelerador de la flexibilidad laboral.
7. Nuevos modelos de negocio, nuevas formas de trabajo (9%)
Todo este tipo de fenómenos son el caldo de cultivo de una nueva forma de relación laboral y de entender el trabajo, de una nueva forma de organización, caracterizada por la flexibilidad, pero sobre todo por la importancia del individuo y de la libertad del profesional.
II. Drivers del cambio en la Gestión del Talento
8
9. La globalización y un
envejecimiento del
mercado laboral pro-vocaran
la movilidad
del talento y que se po-tencie
el profesional
Knowmad.
8. Nuevos profesiona-les
independientes,
nuevos valores (7%)
I n d i v idual i z ac ión:
nuevas empresas con
empleados más libres.
Nuevos profesionales
independientes, como
los denominados Know-mad
sustituyen valores
como fidelidad, seguri-dad
y estabilidad, por
responsabilidad indi-vidual,
autonomía y
proyecto profesional.
Profesionales que valo-ran
su “calidad laboral”
no tanto en términos de
horas o salario como de
proyecto.
9 Empresa social y res-ponsable
(5%)
Las empresas más lige-ras
y flexibles tienen
que incorporar nuevos
valores de Gestión, pero
también deben incor-porar
nuevos valores de
responsabilidad social
para atraer este nuevo
Talento, que se guía
más por la “responsabili-dad”
y los “valores de la
empresa”.
9
10. Nuevos Valores so-ciales
que impactan a
la empresa (5%)
Éste es el impacto que se
ha considerado menos
relevante, junto con el
anterior, aunque se con-sidera
que las nuevas
organizaciones no sólo
deben retribuir moneta-riamente,
sino también
emocionalmente, respe-tando
los nuevos valores
emergentes: felicidad,
auto-realización, flexi-bilidad,
transparencia,
justicia, responsabilidad
social.
10. II. Drivers del cambio en la Gestión del Talento
10
La digitalización supondrá dar paso a una nueva forma de organización hiperconectada y de Gestión del Talento colectivo
11. Las tecnologías digitales
y su impacto en la conec-tividad,
especialmente
la relacionada con las
tecnologías sociales in-ternas
y externas, es el
factor que más cambia-rá
la forma de entender
nuestro trabajo y la Ges-tión
del Talento y de la
empresa, pues es lo que
está haciendo aparecer
nuevos modelos de ne-gocio
que requieren una
nueva tipología de pro-fesionales
y directivos.
La digitalización su-pondrá
dar paso a una
nueva forma de organi-zación
hiperconectada
y de Gestión del Talento
colectivo, de entender la
presencia, los equipos y
la toma de decisiones.
La emergencia de las
“comunidades” como
mecanismos organiza-tivos
hace que valores
como la colaboración,
la confianza o la trans-parencia
sean los
elementos más impor-tantes
de las nuevas
organizaciones.
Las tecnologías digita-les
están suponiendo
un cambio generacional
y de paradigmas tan
disruptivo que muchos
directivos y profesiona-les
no pueden adaptarse
a él lo que supone un
problema en el liderazgo
y gobierno de las nuevas
organizaciones.
Tecnología digital, principal motor de cambio
El principal reto de las
organizaciones no es la
introducción de la tec-nología
sino cómo las
personas y los procesos
se adaptan a las posibili-dades
de la tecnología.
11
13. Los drivers del cambio
Los diez motores de la revolución del Talento
La revolución digital es la revolución del Talento digital y flexible: es una revolución de valores que afecta al papel que tienen las personas. Por ello es necesario entender cuáles serán las nuevas claves de funcionamiento de los tradicionales departamentos de RRHH.
13
Podríamos resumir 6 paradigmas en la nueva Gestión del Talento en base a las conclusiones del Estudio Delphi RRHH2.0. 2020:
1. Desarrollo social del Talento (88%)
Las tecnologías sociales (14%) son tecnologías que potencian la Gestión conocimiento y la comunicación, permiten la trasmisión de ideas y generan conversaciones. Serán las protagonis
14. 2. Atracción, reclutamiento y selección 2.0. (85%)
El reclutamiento y la selección serán uno de los aspectos que más cambien. Al igual que en estos momentos la mayor parte del reclutamiento se efectúa en base a contactos, el
III. Los nuevos procesos de Gestión del Talento
14
El nuevo desarrollo del Talento será en el puesto de trabajo, será social y mediante la colaboración. Será una nueva forma de entender el desarrollo humano.
tas de un nuevo tipo de aprendizaje que las organizaciones deben poder gestionar: el aprendizaje social.
Las tecnologías sociales serán las protagonistas. Esto no quiere decir que desaparezca el resto de aprendizajes, que en casos como el e-learning (11%) incluso puede ganar importancia, sino que este tipo de aprendizaje ubicuo, implícito y social tendrá el máximo protagonismo y será una herramienta de competitividad para cualquier organización.
El aprendizaje social será tanto el aprendizaje colaborativo , el que nace de las interacciones de los demás sin que haya una intencionalidad explícita de aprender, como el aprendizaje planificado o intencional por parte de los profesionales, que cobrará cada vez más protagonismo y que estará basado en el autodesarrollo (9%). Un tipo de aprendizaje que se realizará tanto dentro como fuera de la empresa. Habrá que acompañar a todos nuestros profesionales a hacer esta transición y especialmente a nuestros empleados más maduros, a los empleados clave y a los directivos, por su importancia estratégica y su posible dificultad de adaptación (10%).
15. reclutamiento del futuro se basará en que la mayoría de las personas seleccionadas se realizará por contactos,pero esta vez, virtuales que se han conocido o interactuado en la Red mediante interacciones virtuales (20%).
Tejer una buena red de contactos, tener localizado el Talento, tener una buena marca virtual o un Employer Branding virtual (8%) de empresa en la red será básico. Especialmente porque se incrementará el número de personas con “contratos débiles” o por proyecto en nuestras organizaciones, se incrementará el número de profesionales deno15minados
“Knowmads” (9%), un Talento de uso “efímero” pero clave, que además tendrá un carácter más global o internacional (15%) y que será en buena parte reclutado en la red.
16. 3. Retribución dinámica y personalizada (78%)
La retribución será mucho más flexible y personalizada (17%), será dinámica en función de los proyectos en los que estés y roles que ocupes. Se deberá hablar de una carrera profesional líquida (11%) dónde un mismo profesional en una organización pueda ocupar roles muy diferentes en el tiempo en función del tipo de necesidades de la empresa.
El principal impacto de esta nueva forma de entender las relaciones entre empresa y trabajador es un cambio fundamental en las condiciones laborales (12%) cuya característica más difícil de gestionar es la personalización progreIII.
Los nuevos procesos de Gestión del Talento
16siva de la retribución, con un pacto que tendrá un carácter más temporal y que incluirá nuevos aspectos retributivos relacionados con la dimensión social del trabajo tanto interno como externo en equipos virtuales.
17. 4. Flexibilidad de la relación laboral (81%)
Contrato a la carta: la conciliación es posible. Las relaciones laborales tal y cómo las conocemos hoy perderán importancia en la mayoría de los sectores donde la rigidez es un problema. Pero, no sólo hablamos de una demanda de flexibilidad por parte de la empresa, sino de una flexibilidad que el trabajador exigirá: contratación flexible (20%).
Los nuevos profesionales más especializados, con un Talento más valioso, en muchos casos negociarán condiciones especiales y absolutamente personalizadas, que le permitan conciliar sus diferentes estilos de vida: contratación
17personalizada (14%). La virtualización del trabajo y la aparición de trabajadores que buscan y valoran la independencia, denominados “Knowmads”, profesionales freelance, etc, acelerarán este proceso: nuevas relaciones laborales (9%).
18. 5. Transparencia, conexión y marketing interno
Una nueva comunicación en entornos laborales más transparentes y virtuales, será una nueva forma de gestionar el Talento.
El entorno laboral, la “oficina”, la “empresa” o el “despacho” para muchos profesionales que no requieren presencialidad se transformará radicalmente pues se convertirá en un entorno laboral virtual y transparente (15%) con mucha información de qué hacemos y cómo lo hacemos nosotros y los demás, con otro tipo de indicadores.
La transparencia, la virtualización y la conectividad tendrán como efectos que la empresa no sólo ofrecerá más información hacia dentro (12%), sino también hacia fuera. La innovación requerirá de empresas más abiertas a las ideas y a las conversaciones del entorno social y económico con clientes, influyentes, potenciales empleados, proveedores, etc. Los directivos serán gestores de comunidades (16%) internas y externas, con técnicas y actitudes que casi serán de marketing interno y externo (15%).
18
III. Los nuevos procesos de Gestión del Talento
La transparencia es una exigencia.
cualquier empleado es un emisor y receptor. Lo presencial pierde importancia.
19. 6. Gestionar el Talento
con una carrera líquida
(48%)
La Gestión del Talento
(detección de potencial,
desarrollo,….) y su fideli-zación
tendrá cada vez
más importancia aun-que
se hará de forma
diferente. Motivar el
Talento exigirá regirse
por nuevos valores más
allá de la retribución y
una carrera profesional
que forzosamente será
más líquida y con nue-vos
valores más allá de
la retribución y una ca-rrera
transversal (7%).
Los nuevos valores (17%)
obedecen a un nuevo pa-radigma
de aprendizaje
constante, flexibilidad
y conciliación que será
tan importante como
los clásicos de obtener
más responsabilidad y
salario.
Se considera que fideli-zar
el Talento valioso y
19
Las carreras y las tra-yectorias
profesionales
serán más inciertas e
impredecibles. La flexibi-lidad
empresarial, pero
también las exigencias
de los empleados crea-rán
una personalización
de las condiciones.
motivarlo será más difí-cil
pero más relevante.
Se habla que fidelizar el
Talento interno o “core”
será más difícil porque
se convertirá en más
evasivo o poco fiel (9%).
Será más compleja
la motivación de un
tipo de profesional
que será cada vez más
frecuente en las organi-zaciones:
profesionales
por proyectos o semi
temporales. Retener, fi-delizar,
comprometer el
Talento de alto valor que
está con nosotros para
proyectos más tempo-rales
constituirá uno de
los retos más complejos
de las nuevas funciones
de RRHH (8%).
21. Funciones mas estratégicas de Gestión del cambio
Se espera que la Gestión de personas y la Gestión de las organizaciones se transformará de forma radical debido a la digitalización y la conectividad (especialmente redes sociales) y que ello exigirá que RRHH tenga un nuevo rol que dé soporte a la profunda transformación en la Gestión de la empresa y en la Gestión de personas. ¿Cuál debería ser el rol de estos profesionales de Gestión de personas que ahora están en RRHH?
21
Aunque se ha acusado
tradicionalmente a
RRHH de ser un departamento administrativo, poco estratégico cada vez más centrado en ser un gestor de problemas laborales, la respuesta a esta pregunta, si atendemos la opinión de los propios interesados, será que se incrementará su relevancia estratégica
22. 1. Un rol más estratégico: gestor del cambio (68%)
El principal reto lo constituye la propia Gestión del Cambio y de la transformación de las organizaciones. El 68% de los participantes cree que el principal rol de RRHH es el de Gestor del Cambio (no deja de presentar una elevadísima concentración de respuestas que no se obtuvo en ningún otro ítem del estudio). Entre los directivos de RRHH hay un enorme consenso y mucha claridad en cuál debe ser su rol: gestionar el cambio.
2. Potenciar su rol estratégico (31%).
Las empresas inteligentes buscarán que este proceso de transformación empresarial sea pilotado por una nueva generación de nuevos profesionales de RRHH. capaces de impulsar el cambio. Se hace necesario que desde los Consejos de Administración y Direcciones Generales se potencien estas estrategias y se dé el máximo soporte a estas nuevas funciones de las cuales depende el éxito de las nuevas formas de gestionar el Talento y por tanto del futuro de la empresa.
3. Impulsor del cambio cultural (15%)
La Gestión del cambio más importante es la Gestión del cambio cultural desde una perspectiva más estratégica. Un planteamiento a menudo lejano de la realidad cotidiana de muchas áreas de RRHH, más implicadas en la urgencia y presiones del día a día que a planteamientos de tipo más estratégico.
4. Tecnologías digitales sociales (RRSS 2.0) (12%)
La Gestión de personas en red, gestionar personas mediante herramientas sociales, es el nuevo reto de la función de RRHH. junto con potenciar un nuevo tipo de liderazgo que suponga nuevas formas de gestionar el conocimiento y la innovación.
IV. El nuevo rol de rrhh
22
Las empresas en transformación exigen pro fesionales que se focalicen en la Gestión del cambio, en impulsores del cambio cultural.
23. 5. Talento 2.0 (5%)
La Gestión de las tecnologías 2.0 exige una nueva cultura empresarial con pro-cesos
más participativos, pero sobretodo exige una nueva forma de liderazgo,
una nueva forma de gestionar el Talento y la emergencia de nuevos perfiles
que habrá que detectar y desarrollar.
6. Potenciar el nuevo liderazgo en la organización (7%).
Emerge el rol de impulsor de nuevos liderazgos y nuevos perfiles Talento en
red. La digitalización y la innovación están provocando y provocarán cambios
profundos en la Gestión de personas. Han puesto en crisis la organización
jerárquico-funcional, la relación entre empresa y empleado y exigen nuevas
demandas al empleado donde su conocimiento y la innovación juegan un
papel fundamental.
23
Las tecnologías socia-les
impactarán de forma
muy importante en los
procesos de Recursos
Humanos. La revolución
digital será clave en la
transformación de Ges-tión
del Talento.
25. Más flexibilidad y más habilidades sociales
25
Los profesionales de RRHH como expertos en personas deberían ser protagonistas en el cambio de las nuevas formas de Gestión del Talento pero para ello es necesario reinventar su función e incluso a ellos mismos cómo profesionales: sus conocimientos y competencias
Conozcamos las 10 competencias profesionales más mencionadas por los propios directivos sobre cuáles de estas características profesionales serán más relevantes en un futuro inmediato: 2020 Para los profesionales de Recursos Humanos ¿qué competencias serán las más relevantes para ellos mismos?
Podemos destacar aquellas competencias que son mucho más relacionales, aquellas que conectan con otros y que no sólo afectan a nuestro entorno cambiante ni a nuestras nuevas funciones, distintas de las que hemos realizado hasta el momento dentro de los RRHH. Aquellas competencias que nos unen y nos conectan y nos ofrecen un constante flujo de conocimiento y aprendizaje, en ambas direcciones, mediante las cuales damos y recibimos de la gente de nuestro entorno profesional.
Dentro de este entorno cambiante, también nosotros tenemos que cambiar, de movernos de adaptarnos, y eso tiene que ver no sólo con la adquisición de nuevos conocimientos sino también con los espacios y las nuevas búsquedas de información y con la flexibilidad personal.
26. V. Hacia un nuevo profesional del talento
26
La exigencia del nuevo perfil más estraté gico, más relacional y con más capacidad de liderazgo requiere en muchos casos la llegada de nuevos profesionales a las áreas de Gestión del Talento.
27. 27
Así pues, en primer lugar destaca la flexibilidad y la adaptación (35%). Son tiempos de cambios, de incertidumbre, de romper con esos esquemas que hasta ahora eran nuestra roadbook para movernos y para ofrecer soluciones.
Los nuevos entornos organizativos implican poder trabajar donde se quiera y con los horarios que mejor se adapten al poder cubrir esas nuevas necesidades. Hay que moverse, “ir” allí donde podamos “encontrar” nuevas y mejores soluciones y el poder “impregnarnos” del conocimiento y del saber hacer de otros profesionales como nosotros. Flexibilidad implica moverse hacía nuevas soluciones en entornos cambiantes y “probar” y buscar ese conocimiento que no tenemos.
En un segundo lugar destacaríamos como una nueva competencia que surge, el poder “romper” con el control y la supervisión constantes y directa de nuestro trabajo, el reportar a una posición jerárquica que nos marca un organigrama estático y poco realista que no se adecuada a las necesidades sino a una estructura fija y a una persona con un cargo y una posición.
La necesidad de adaptarse a una realidad cambiante que emerge: la digitalización supondrá adaptarse a nuevas formas de trabajo y de relación con los empleados y el mercado. Las redes sociales como nuevas herramientas de Gestión interna, la hiperconectividad, el poder acceder a entornos y personas que hasta ahora se movían en un entorno cercano y de contacto personales, hacen imprescindibles las competencias digitales (33%) para acceder a espacios virtuales internos/ externos que nos aportan un amplio conocimiento hasta ahora inaccesible y contactos profesionales que nos pueden aportar nuevas soluciones de negocio.
Adaptarse al cambio, especialmente a un entorno digital
28. V. Hacia un nuevo profesional del talento
28
Comunicación estratégica cuyo foco será la innovación
Respecto a la competencia de Comunicación social (32%) de nuevo nos encontramos que los medios sociales nos permiten una influencia y una interacción entre personas o profesionales que hace que nuestros conocimientos y experiencias profesionales permitan una más amplia difusión y amplía la audiencia a un grado que hasta ahora no era permitido. Gracias a las plataformas digitales se amplifica el impacto que teníamos con el boca a boca y ofrece una información más inteligente y participativa, además lo hace medible y por tanto más rentable.
Ahora a través de las comunidades en las empresas podemos generar un contenido de valor, creando conversaciones y animando a las personas a participar, aprender e innovar.
Los medios sociales han cambiado la comunicación entre las personas.
Otra de las competencias que aparecen en el estudio es la Innovación (25%) teniendo en cuenta lo hasta ahora comentado es indiscutible que tenemos que reinventarnos, ya no sirven los mismos procedimientos que hemos utilizado, las formas ni la comunicación, tenemos que cambiar de forma constante. El que quiera seguir por la misma línea sin introducir esos cambios ni esas formas se quedará fuera. Fuera de este nuevo mundo y nuevas formas de aprender, adquirir experiencias y compartir.
Visión estratégica de negocio (25%) Los nuevos profesionales de RRHH ya no somos unos profesionales que pertenecen a un Departamento de Servicio, donde su único foco está centrado en las personas y sus comportamientos o conductas del día a día.
Necesitamos dar una vuelta a este nuevo concepto. Es ahora cuando es imprescindible entender que formamos parte del negocio, tener en cuenta que los nuevos profesionales de RRHH, tenemos que estar enfocados hacia el negocio, el mercado y el sector de nuestra empresa y pensar que nuestros “servicios”, van dirigidos a las personas pero sobre todo somos parte responsable de los resultados de nuestra organización.
La innovación es un nuevo paradigma empre sarial que revolucionara la función de rrhh
29. 29
Un líder del cambio mediante emociones organizativas
El Liderazgo (24%) es otra de las características básicas del nuevo profesional de RRHH, un liderazgo que en las respuestas se asocia al cambio cultural que la digitalización y la innovación están provocando y provocarán.
Podemos entender el liderazgo como el conjunto de habilidades que un individuo tiene para poder influenciar en los demás y que le permita que su equipo pueda estar motivado, implicado y trabaje con ganas y entusiasmo, por lo que sus resultados y objetivos, serán mucho mejores para él y para la organización. Si entendemos liderazgo como la capacidad para acompañar, inspirar, transmitir pasión, permitiremos que la innovación aparezca de forma más fluida, que aquellos que se sientan implicados en los proyectos tomen la iniciativa y ofrezcan a los resultados lo mejor de ellos.
El nuevo liderazgo ha de permitir y conducir a la Gestión del cambio (24%) las empresas día a día se enfrentan a nuevos retos, que inciden en los resultados de las organizaciones y en el comportamiento de las personas que están en ellas, por lo tanto, en su desempeño final.
Estos tiempos de cambios rápidos obligan a los directivos a tener la habilidad para motivar y poner los medios necesarios para que sus colaboradores puedan acceder a nuevas realidades.
Por ello se señala como importante la Empatía e Inteligencia Emocional (20%) que es la capacidad que tenemos las personas de identificar las emociones de otros y compararlas con las nuestras, para ser más comprensibles y efectivos con nuestros propios comportamientos, actuaciones y resultados.
El liderazgo como profesionales de RRHH implica gestionar emociones organizativas como base de la efectividad en la Gestión del cambio.
30. V. Hacia un nuevo profesional del talento
30
El liderazgo como profesionales de RRHH impli ca gestionar emociones organizativas como base de la efectividad en la Gestión del cambio.
31. 31
Gestión de personas en red: interna/externa
El directivo de RRHH
como Socialnetwor-ker
(15%). Ahora que la
innovación es el para-digma,
surge un nuevo
tipo de trabajador que
necesita de la red social
para poder optimizar su
trabajo y modificar y am-pliar
sus conocimientos.
Éste será uno de los
fenómenos que más
modificará nuestra vida
profesional como hasta
ahora la entendíamos,
el nuevo rol que te-nemos
que asumir el:
Socialnetworker. Se ca-racteriza
por utilizar el
conocimiento como un
bien para crear, mejorar
y compartir.
El nuevo profesional
utiliza las redes sociales
para buscar y encontrar
nuevos clientes, provee-dores,
colaboradores,
creatividad, nuevas for-mas
de trabajar, etc.
Siempre con una filo-sofía
única de crear y
mejorar pero sobre todo
para compartir.
Estos profesionales
pondrán su énfasis en
la mejora de su forma-ción,
de su trabajo, de
sus experiencias. Serán
más fieles a su propio
desarrollo y no tanto
a una única organi-zación,
por lo que su
empleabilidad ira más
vinculada a proyectos en
los que como profesio-nales
puedan aportar,
independientemente
de a qué compañía per-tenezcan,
por lo que
como organización te-nemos
que tener en
cuenta que en nuestras
filas sería bueno el poder
contar con aquellos pro-fesionales
que en cada
momento nos puedan
aportar, nos hagan me-jorar
y nos hagan crecer.
Esta competencia, junto
con la de Comunicador
Social, están estrecha-mente
relacionadas
con la Gestión de per-sonas
en red, gestionar
personas mediante he-rramientas
sociales, que
es uno de los nuevos
retos de la función de
RRHH. que hemos visto
que tendrán estas nue-vas
áreas, a juicio de sus
propios profesionales
El nuevo profesional uti-liza
las redes sociales
para buscar y encontrar
nuevos clientes, provee-dores,
colaboradores,
creatividad y nuevas
formas de trabajar.
33. Análisis de diez tendencias en RRHH
33
Los profesionales de RRHH se enfrentan a una realidad caracterizada por el impacto de la tecnología social, la globalización y reequilibrio de la economía mundial, la incertidumbre y la volatilidad del mercado, en otras palabras… una realidad de empresa llamada cambio.
Determinar qué tendencias marcarán la gestión de capital humano en el S.XXI resulta complejo por la magnitud del cambio que vivimos pero quisimos analizar con los profesionales de RRHH en qué temas existen indicios suficientes que invitan a pensar que gran parte de sus funciones y responsabilidades serán sustancialmente diferentes de las actuales.
Sin duda habrá muchas más, pero éstas son las diez tendencias que impactarán en un futuro cada vez más presente del área de RRHH y que, con total seguridad, están contribuyendo a que sus profesionales comiencen una inevitable, a la vez que lógica, transformación. Las vamos a comentar en orden de probabilidad según los encuestados.
34. 34
La revolución de la empresa conectada afec ta a los procesos de gestión del talento lo que convierte al profesional de RRHH en el protago nista de la organización del SXXI
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh
35. 35
1. Tecnología 2.0: innovación abierta. Especialmente,
en redes comerciales
La relación con el cliente
y la función comercial
es y seguirá siendo el
motor del negocio. En un
mercado cada vez más
competitivo, es clave
rentabilizar el conoci-miento
al que accede
una fuerza de ventas
normalmente dispersa
y distribuida en diferen-tes
territorios… la no
presencia física de este
colectivo lo convierte en
el colectivo idóneo para
implementar y rentabili-zar
la tecnología 2.0.
La tecnología 2.0 impac-tará
en tres aspectos:
Dinamización de la
actividad comercial me-diante
el intercambio de
información con SSCC y
entre ellos, potenciar la
Inteligencia competiti-va
mediante el análisis
del comportamiento del
mercado y por último en
el Re/Diseño de produc-to:
la fuerza de ventas en
un diseñador de produc-tos
y servicios utilizando
el conocimiento extraí-do
de las interacciones
con sus clientes.
Los nuevos mecanismos
de relación con cliente/
mercado y procesos de
innovación abierta será
la principal asignatura y
la más urgente para ase-gurar
la competitividad
de nuestras empresas y
RRHH deberá liderar este
complejo fenómeno.
La innovación exige con-versar
con el mercado,
exige que los profesiona-les
con más contacto con
el cliente, la competen-cia
y otros stakeholders
sigan una estrategia
coordinada.
36. 36
2. El aprendizaje social más allá de la gestión de la formación
El concepto de aprendizaje social implica que la tecnología permite acceder a prácticamente cualquier conocimiento de forma atemporal y ubicua, los profesionales adquirirán su conocimiento mediante su participación activa en foros, wikis, blogs, y comunidades de profesionales virtuales en las que el conocimiento se comparte, se distribuye y se construye colaborativamente.
El profesional deja de ser un sujeto pasivo que demanda contenido para ser un sujeto activo que busca, consume y genera conocimiento a través de la red. Mediante los Entornos Personales de Aprendizaje (EPA’s) y otras tecnologías el aprendizaje social trasciende los límites y las fronteras de la Organización.
Por lo tanto, el aprendizaje social es un aprendizaje en red (interna y/o externa), una red en la que cada profesional es “maestro” y “aprendiz” al mismo tiempo…
El aprendizaje será fundamentalmente apren dizaje social, crear la arquitectura de las conversaciones será la nueva disciplina que de berán dominar los expertos en aprendizaje.
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh
37. 37
La movilidad hará más
eficiente un entorno la-boral
más flexible pero
más libertad exigirá nue-vas
formas de control
no basadas en la presen-cia
(tiempo) sino en los
resultados.
3. La revolución del entorno laboral: Movilidad,
Tecnología, y Resultados
Nos dirigimos hacia en-tornos
de trabajo en los
que la movilidad, la tec-nología
y la flexibilidad
están transformando
de forma disruptiva el
concepto “trabajo” y,
al mismo tiempo, el en-torno
habitualmente
asociado al mismo.
Los profesionales de
la economía del cono-cimiento
se dirigen
con rapidez a un mo-delo
de relaciones y
transacciones profesio-nales
móviles, flexibles,
ubicuas y atemporales,
dónde se gestiona la
información en tiempo
real. Pero la libertad
exige asegurar mediante
nuevos mecanismos que
el trabajador consigue
los resultados deseados.
El desarrollo de com-petencias
digitales
permitirá que muchos
de los procesos de ges-tión
y de negocio, que
hoy en día tiene lugar de
forma presencial o semi-presencial
con el apoyo
y la ayuda de sistemas
de información, se desa-rrollarán
y tendrán lugar
a través de aplicacio-nes
desarrolladas para
dispositivos móviles, lo
que, sin duda, afecta-rá
a la inmediatez del
proceso y la posible fre-cuencia
con la que éste
pueda tener lugar.
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4. Apuesta por el talento: nuevos modelos Organizativos
La búsqueda de la competitivad y la innovación suponen una revalorización del talento, pues las ideas de las personas y su energía movilizadora de cambio adquieren más importancia.
Las conversaciones, conectar el talento, es el elemento clave de la gestión y para ello es previsible no sólo que cambie el comportamiento de las personas sino también que ello produzca importantes comportamientos organizativos: la organización virtual.
Los nuevos procesos de gestión del talento adquieren más importancia y la organización se verá obligada a apostar por nuevas formas organizativas: las comunidades. Éstas se superpondrán a la organización tradicional que conocemos.
Las nuevas formas de gestión del talento exigen nuevas formas organizativas. La revolución del talento conectado tiene como protagonista a una nueva forma organizativa: la comunidad.
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh
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Tanto organizaciones
cómo empleados serán
más abiertas, estarán
más en contacto con lo
externo. Y buena parte
de nuestros colaborado-res
más valiosos tendrán
una enorme independen-cia:
los Knowmads.
5. La Organización abierta: El empleado Knowmad
El concepto de organi-zación
abierta, un tipo
de empresa que se abre
al conocimiento, que en-tienda
a la comunidad
(Sociedad, Clientes, Pro-veedores,
Accionistas,
Empleado) y el nóma-da
del conocimiento o
“Knowmad” son la tras-lación
de los valores de la
web social 2.0 al mundo
del management.
El profesional Knowmad
traslada a su praxis la
participación, la cola-boración,
la innovación
abierta en red, una ca-pacidad
de aprendizaje
permanente, con el ob-jetivo
de generar valor
de forma genuina. Ésto
lo hace en un nuevo tipo
de organización “abier-ta”
caracterizada por
valores y comportamien-tos
cómo transparencia,
participación, colabora-ción,
comunidad como
plataforma, desarrolla-dores
independientes,
innovación abierta en
red mediante capacidad
conversadora….
En la medida en que
los Knowmads se con-viertan
en un tipo de
profesional indepen-diente
pero habitual en
nuestro contexto, RRHH
deberá ampliar sus ho-rizontes
en materia de
atracción del talento,
gestión del compromiso
y fórmulas de relación
laboral.
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6. De la Gestión del Conocimiento a la Inteligencia Colectiva
Fomentar la inteligencia colectiva implica desarrollar espacios organizativos en los que el conocimiento se libere y se conecte. Generar inteligencia colectiva no es sólo aunar opiniones, es integrar diferentes perspectivas para buscar soluciones y alternativas a problemas cada vez más complejos mediante procesos organizativos perfectamente diseñados.
Sin duda, el liderazgo transformador y RRHH jugará un papel determinante y crucial en esta transición pues son los responsables de liderar la transformación (nuevo un papel de agente de cambio…) para pasar de estructuras y procesos organizativos burocráticos y puestos de trabajo poco flexibles al desarrollo de una cultura (estructura, procesos, comportamientos…) que promueva esta inteligencia colectiva, que pueda hacer frente a la complejidad de un mercado ultra dinámico e impredecible.
El foco de la función de RRHH es la Inteligencia Colectiva que consiste en como convertimos el Conocimiento en soluciones de negocio.
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh
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Cómo no podría ser de
otra forma la función
directiva tiene como
principal misión liderar
la transformación di-gital.
¿Están nuestros
directivos preparados?
7. El nuevo rol del Líder Transformador:
Gestor de Comunidades
La complejidad del en-torno
obliga a replantear
el modelo de liderazgo
bajo el que éstas han
desarrollado habitual-mente
a sus directivos
y mandos en los últimos
años.
Se precisa un estilo de
liderazgo que no so-lamente
acompañe la
transformación orga-nizativa
sino que sea
el eje fundamental de
la misma de forma sos-tenida
en el tiempo, ya
que el cambio será pe-renne.
El líder será ante
todo un impulsor de
cambios y un motor de
transformación.
Pero este liderazgo
se debe ejercer en las
nuevas estructuras or-ganizativas
del S.XXI,
las comunidades donde
el liderazgo distribuido
entre los profesionales
que formen parte de las
comunidades que se
desarrollen y proliferen
al amparo de las redes
sociales corporativas
tendrá más importancia.
El correcto funcio-namiento
de las
comunidades exige un
líder diseñador de es-pacios
de conversación
(Comunidades) para
que esta nueva organi-zación
en red sirva a los
diferentes propósitos y
necesidades del negocio.
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8. La retribución del capital social como elemento
retributivo diferencial
El Capital Social será el elemento diferencial del profesional del S.XXI. Podemos entender por Capital Social el número de conexiones y nodos que un profesional tiene establecidos, su calidad pero sobre todo su influencia en las dinámicas e interacciones que se desarrollan en las redes internas o externas.
En una empresa y en un mercado ultra-conectado cada vez con más transacciones virtuales y globales, el impacto del capital social de un profesional será cada vez más relevante. Por lo tanto, cuantificar y analizar adecuadamente ese tipo de capital será cómo retribuir el liderazgo o influencia del empleado y deberá formar parte de la estrategia retributiva de las empresas del S.XXI.
El Capital Social como conjunción de conocimiento, información e influencia que un profesional genera y construye mediante sus conexiones en su entorno “real”, y cada vez más en su entorno virtual y que es capaz de transformar en valor (oportunidades de negocio, influencia, ideas, identificación de talento, etc.) para su organización, será el elemento nuclear del valor del profesional del SXXI.
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh
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Los datos de las con-versaciones
de nuestra
red tendrán un enorme
valor para entender el
funcionamiento orga-nizativo,
nuestra salud
innovadora y para ana-lizar
la contribución de
cada empleado.
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9. BIG DATA e Inteligencia artificial para una nueva gestión de RR.HH
Nunca hasta ahora se ha contado con tanta información y tantos inputs sobre las acciones, comportamientos, relaciones y conexiones que genera y establece cada profesional.
El conocimiento sobre el comportamiento humano es, por lo tanto, más completo que nunca. Este volumen de información (Big Data) permite saber en qué tareas es excelente un profesional tanto individual como colectivamente.
El potencial del Big Data para al servicio de la gestión de personas nos permite analizar el comportamiento real organizativo, medir nuestra inteligencia colectiva y medir todos aquellas conversaciones que son los nuevos procesos de gestión de la empresa del SXXI.
Los procesos de gestión de talento (comunica ción, aprendizaje, motivación,..) utilizarán las comunidades y las conversaciones cómo princi pal herramienta de trabajo.
VI. 10 propuestas en tendencias de rrhh
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Como es lógico, RRHH
tendrá que adaptar su
funcionalidad a los
sistemas y modelos or-ganizativos
construidos
mediante comunidades.
10. Comunidades: Nuevas Funcionalidades
Las comunidades
jugarán un papel fun-damental
en varios
procesos relacionados
con la gestión de per-sonas:
comunicación,
gestión del conocimien-to,
flujos de aprendizaje
y desarrollo del talento.
Las comunidades serán
los sistemas organizati-vos
en los que se llevará
a cabo la gestión del
cambio, el desarrollo cul-tural
y la generación de
valor para el negocio.
Así podremos ver cómo
se pasa de la gestión de
la comunicación inter-na
a la arquitectura de
conversaciones, de la
gestión de la formación
al diseño de experiencias
de aprendizaje o de la
descripción de puestos
al diseño de roles.
47. Digitalización es globalización y movilidad
47
Nos ha tocado vivir tiempos demasiado rápidos para analizar las claves que como profesionales debemos abordar para hacer frente a nuestro futuro. Pero esto es especialmente cierto para las funciones de RRHH donde se puede prever una auténtica revolución de la Gestión del Talento en las nuevas organizaciones.
La digitalización empresarial, la conectividad, la globalización y el incremento de la innovación serán los factores sociales y económicos que más cambiarán el contexto de RRHH, según las respuestas del Estudio Delphi RRHH2020. Estos cambios transformarán todos los paradigmas de Gestión empresariales, especialmente la Gestión del Talento de las personas.
Sabemos también que la Gestión de la diversidad, de los equipos globalizados y la fuga de Talento son factores que van en aumento y tendremos que gestionar de una forma diferente en un mundo en el que la globalización y movilidad van en aumento.
Nuevos valores y nuevas generaciones
Pero los impactos sociales son muchos más profundos pues además de la digitalización que traerá nuevos modelos de negocio y nuevas formas organizativas de funcionamiento habrá una nueva tipología de profesionales con nuevos valores.
Efectivamente el impacto generacional es otro de los factores que transformará la Gestión de personas, la brecha generacional y la incorporación de nuevos valores y formas de trabajar de jóvenes con una población envejecida no adaptada, será uno de los principales impactos
En este contexto la globalización provocará profundos cambios en el mercado de trabajo y en las relaciones laborales que serán más flexibles y caracterizadas por la individualización de los profesionales: empleados más libres, con nuevos valores que priorizan valores postmaterialistas y de proyecto profesional frente la seguridad o la estabilidad.
48. VII. Conclusiones
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Unos nuevos RRHH para la empresa en red
La emergencia de la conectividad y las redes internas y externas como potenciadores de nuevos mecanismos de aprendizaje, de innovación y de Gestión de ideas hará cambiar lo que hoy conocemos como RRHH. Las funciones que vivirán un proceso de cambio más rápido (de hecho ya han empezado a cambiar) son fundamentalmente:
Hacia la formación social
Las herramientas sociales internas y externas han empujado y están empujando hacia un cambio en el aprendizaje de los profesionales que se está convirtiendo en aprendizaje más colaborativo, así como también están empujando hacia el autodesarrollo y a tener conciencia y herramientas para asumir el desarrollo profesional como responsabilidad propia.
Selección/Atracción del Talento activo
Las tecnologías 2.0 han cambiado las fórmulas de reclutamiento y selección del Talento, así como de su atracción hacia nuestra organización ya que son herramientas que facilitan no solo la identificación del Talento en un mundo globalizado y un previo conocimiento de los candidatos, sino también el “Employer Branding” y la transparencia organizativa.
Compensación dinámica para carreras flexibles
Estamos en un mundo cada vez más “líquido” y orientado a la Gestión del Talento de forma individualizada en el que las carreras son líquidas y va incrementando su valor la retribución personalizada. El capital social se introduce como nuevo elemento a compensar. Por otro lado, y gracias de nuevo a las tecnologías sociales, dispondremos de más información, más indicadores y más actualizados que nos permitirán compensar el Talento de una forma flexible y más objetiva, una especie, de Big Data Interno.
La flexibilización de los entornos de trabajo provo cará más movimientos más capacidad de elección y más personalización de las condiciones laborales.
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Un rol más estratégico focalizado en la Gestión del cambio
Hay un elevado consenso sobre que está llegando el momento de adoptar un rol más estratégico desde RRHH, o por lo menos es lo que opinan los directivos que han participado en el estudio. En estos momentos de cambio tenemos que asumir el liderazgo.
Las respuestas han sido bastante unánimes ya que una gran mayoría de profesionales ha opinado que los profesionales de Recursos Humanos necesitan adoptar este rol más estratégico especialmente para hacer frente a su principal desafío la transformación cultural, mediante el rol de gestor del cambio.
El éxito y los resultados de la empresa van a depender más que nunca de la forma de gestionar el Talento y la transformación organizativa a través de las personas. Estos cambios culturales se ejemplifican en retos como: la introducción de las tecnologías 2.0 a modo de palanca de la eficacia de las áreas más distribuidas (ejemplo, las Redes Comerciales), o como crear estos nuevos entornos de trabajo más móviles gracias a la tecnología, y cómo esto redunda en el negocio y los resultados.
Urge profesional de RRHH con nuevas competencias
Serán más necesarias que nunca competencias como flexibilidad y adaptación al cambio, capacidad de innovación y comunicación social cómo competencias fundamentales para los nuevos profesionales de RRHH.
Suena una voz de alarma a tener en cuenta ya que las competencias digitales, se detectan como una de las principales competencias de futuro, juntamente con esta flexibilidad y adaptación al cambio, y sin embargo es probablemente una de las competencias de las que están más lejos nuestros directivos. Aunque estamos seguros que después de leer este informe será difícil que algún directivo de RRHH le resulte sorprendente.
Las nuevas funciones y los nuevos profesionales de Gestión del Talento cobran pues más protagonismo que nunca, ya que tienen que hacer frente a retos enormemente complejos. Una profesión que se debe reinventar, para acompañar a organizaciones que se están reinventando.
51. Principales características del Estudio Delphi
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Principales característi-cas
del Estudio Delphi
Hemos utilizado la me-todología
de previsión
Delphi pues utiliza jui-cios
de personas con
experiencia en un área,
“expertos”, a partir de
las respuestas a un cues-tionario
para examinar
las probables orientacio-nes
del desarrollo futuro
de procesos de cambio
social.
Se analiza el resumen
de los juicios de los ex-pertos
(en las formas
de evaluaciones cuan-titativas
y comentarios
escritos).
El estudio Delphi sobre
tendencias en Recursos
Humanos 2020 se ha
realizado en el entorno
al evento presencial:
Tendenciasrh20.
En Tendenciasrh20.,en
el que participaron pro-fesionales
de recursos
humanos se han reco-gido
una muestra de
163 respuestas profe-sionales
de Recursos
Humanos, que supera-ban
más de 15 años en
la función de RRHH de
media.
Los profesionales pro-vienen
de diversos
sectores y diferentes
tamaños de empresa: un
66% de empresas de
pymes (entre 200 y 500
empleados) y un 33 % de
grandes empresas (más
de 500 empleados).
53. 53
Espónsores e instituciones académicas
Queremos agradecer a todas las entidades que han colaborado en el estudio son: Centro de Innovación del BBVA, IBM, SAP y Manpower. Y especialmente a nuestro partner Observatorio de RRHH, sin el cual esto no hubiera sido posible.
También queremos agradecer la participación de la Universidad Politécnica de Catalunya, y en especial la dirección del análisis de datos mediante la metodología del análisis semántico, al Subdirector de Relaciones con la Empresa Juan Martínez Sánchez experto en innovación y organización de empresas, y a todo el equipo de Humannova que participó en la elaboración de las conclusiones.