El camino hacia la innovación abierta: escenarios e ideas

El camino hacia la innovación abierta

Índice
 ¿Qué es la innovación abierta?
 Fuentes de innovación
 Escenarios de innovación
 Innovación abierta intraorganizacional
 Innovación abierta interorganizacional
 Innovación de usuario
 Innovación colectiva
 Conclusiones

¿Qué es INNOVACIÓN ABIERTA ?
La innovación abierta es un paradigma según el cual, para
conseguir el avance de sus tecnologías, las organizaciones
pueden y deben utilizar ideas externas, así como ideas
internas, y también vías internas y externas hacia el
mercado. Henry Chesbrough
Executive Director of the Center for
Open Innovation at the University of
California, Berkeley

Mercado de otras
organizaciones

Nuestro nuevo
Licencias, spin mercado
Ideas y tecnologías out, etc.
desarrolladas dentro de la
organización

Participación de
Nuestro mercado
entidades de
capital riesgo

Ideas y tecnologías
Insourcing de
desarrolladas fuera de la
tecnologías
organización
externas

El caso de P&G
En Procter & Gamble el proceso de apertura empieza con la llegada del Sr. Lafley en junio de
2000. Lafley heredaba una empresa cuyas acciones habían caído hasta 110 USD,
aproximadamente la mitad en menos de medio año.

“We fundamentally had a
growth problem. Our
current brands were
performing well. But we
weren’t developing many
new brands”

C. Wynett

Junto con el Sr. Gil Cloyd (CTO o Chief technology officer) se fijaron unos hitos y unas metas sin
duda muy ambiciosas: “La mitad de las ideas deben proceder de fuera y tenemos que
duplicar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”. De aquí
nacio la iniciativa “Connect&Develop”. En el momento de empezar la iniciativa, P&G tenía
8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores
y unos 300 externos. Hoy, tienen unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000
con partners. Sus éxitos más conocidos provienen de su programa “Connect&Develop”, de
donde provienen iniciativas tan exitosas como el Crest SpinBrush.

Hemos pasado del paradigma…
TU DEPARTAMENTO DE I+D ES EL MEJOR DEL MUNDO

A este otro…
EL MUNDO ES TU DEPARTAMENTO DE I+D

FUENTES de INNOVACIÓN
Las organizaciones exitosas de hoy tienen fronteras abiertas y porosas, y compiten
extendiéndose más allá de las cuatro paredes para aprovechar conocimientos, recursos y
capacidades externas a ellas.

Cuando la membrana externa de una organización se vuelve porosa, las organizaciones pueden
colaborar con mayor facilidad junto con otros agentes para crear valor.

FUENTES de INNOVACIÓN

Las fuentes de innovación pueden estar al otro lado de los muros de la organización, pueden ser
los propios clientes quienes sean la fuente de innovación, o los usuarios finales, o los
fabricantes, o los proveedores o más aún, las distribuidores y asociaciones, clusters,
centros tecnológicos, universidades, organismos públicos, etc.

Innovación abierta intraorganizacional

Diferentes ESCENARIOS de innovación abierta Innovación colectiva

Innovación abierta interorganizacional

Innovación de usuario

Innovación abierta INTRAorganizacional

En este escenario el proceso de innovación se abre hacia el interior de la organización abriendo
la posibilidad de participación a todos los trabajadores. Se trata de un escenario donde todas las
personas pueden participar en el proceso de innovación. Ya se han venido aplicando prácticas
que favorezcan este escenario como son el buzón de sugerencias o la bolsa de nuevas ideas,
pero las prácticas deben ser aún mucho más efectivas.

Este escenario surge de la reflexión sobre la incoherencia de tener una organización abierta al
exterior pero cerrada internamente. En este escenario es interesante identificar los cauces de
participación así como incentivos para que las personas aporten sus conocimientos a la
organización.

Mecanismos para poner en marcha iniciativas de innovación abierta intraorganizacional:

 Buzón de sugerencias
 Repositorio de ideas, por ejemplo en la intranet
 Concurso de ideas en el seno de la organización
 Comunidades de práctica
 Sistemas de comunicación vertical y horizontales (transparencia en la comunicación)
 Mercados de ideas
…

Algunos consejos para poner en marcha los mercados de innovación internos:

 Sesiones cortas pero frecuentes. Hay que usar las sesiones la oportunidad de
establecer conexiones entre las personas e ideas en el menor tiempo posible.

 Hacer de las sesiones una plataforma. Una plataforma donde recoger, compartir y
elaborar las ideas. Para ello es necesario la utilización de soportes para almacenar las
ideas, facilitadores que ayuden a conectar personas e ideas y finalmente espacios donde
permitir que cada uno exponga y defienda su idea.

 Hacer participes / cómplices al equipo directivo. El mercado debe ser gestionado y
monitorizado para asegurarse que este alineado con la estrategia de la organización.

 Toma de decisiones ágiles. Los participantes pueden usar el mercado para pedir
feedback al resto de personas. Además el proceso de selección de ideas puede incluir
herramientas informáticas. Por ejemplo la utilizada en DELL Ideastorm.

 Proyectos transparentes. Una vez aceptado el proyecto, este debe ser totalmente
transparente para la comunidad.

Innovación abierta INTERorganizacional

Este escenario está siendo estudiado profundamente por diversos investigadores, entre ellos Henry
Chesbrough. Se trata de una apertura para la colaboración entre agentes externos a la
organización como proveedores, aliados, universidades, centros tecnológicos y hasta los propios
competidores.
Según Chesbrough y Schwartz la colaboración en el desarrollo de productos o servicios es uno de
los temas que más importancia tiene en los modelos de innovación abierta. El uso de partners
externos puede crear modelos de negocio que reduzcan los presupuestos de I+D además de los
riesgos, aumenten los resultados de la innovación y descubran nuevos mercados.


Fuente: Open Innovation Driving Renewal, Yrjö Neuvo. 2006

A la hora de mover una organización hacia este escenario es imprescindible poner en marcha
prácticas como la colaboración y co-creación. Esto significa una cierta pérdida de control, ya que
no habrá una única organización que tome las decisiones sino que estas deberán ser consensuadas
por todos los agentes que participan en la creación del producto o servicio.

La innovación abierta interorganizacional es un término en el que podemos incluir la innovación
en red. Este último término no es un término novedoso, ya desde los años 70 las investigaciones
sobre innovación señalaban la importancia de la colaboración con empresas, aunque el término de
redes como tal no aparecía de forma explícita.

Las redes interorganizacionales son modos de organización entre empresas legalmente
independientes, con modos de gestión diversos, que voluntariamente deciden establecer vínculos
flexibles y compartir activos colectivos unas con otras para mantener o reforzar su posición
competitiva.

Una forma de clasificación de acuerdo a la interrelación de los actores con sus respectivas
cadenas de valor es la siguiente:

 Redes de innovación verticales basada en la colaboración entre organizaciones dentro de
una misma cadena de valor.
 Redes de innovación horizontales basada en la colaboración entre compañías que están
situadas al mismo nivel dentro de la cadena de valor.
 Redes de innovación laterales basada en la colaboración entre una empresa y otras
organizaciones cuyas actividades no están vinculadas de forma permanente desde el punto
de vista económico.

Redes de innovación gestionadas por intermediarios
Al tipo de intermediario que ayuda a a las organizaciones a encontrar soluciones en un mercado de
ofertas detectando, interpretando y organizando estas se le denomina habitualmente
innomediario.

Los innomediarios, como plataformas para captar talento externo, son una figura bastante reciente
en el mundo de la innovación. Parten de la premisa de que si el conocimiento está ampliamente
disponible, ¿por qué va una empresa en concreto a tener solos las mejores ideas?

Redes de innovación gestionadas por intermediarios
 Innovation marketplaces

 Innovation intermediaries

Innovación de USUARIO
La innovación de usuario se origina cuando los usuarios juegan un papel activo en el desarrollo
de nuevos productos o mejoran productos y servicios. Permitiendo a estos usuario la
participación en los procesos de innovación y en la co-creación de productos y servicios las
organizaciones pueden incrementar la velocidad de desarrollo y reducir de manera eficiente los
costes de desarrollo.

La innovación de usuario se refiere fundamentalmente al uso de los ”lead users“ en los
modelos de innovación de las organizaciones. Si bien es posible contar con los “innovators” en
algunos casos. Los “lead users” son aquellos usuarios que acceden al producto antes de que
salga al mercado y son capaces de manipular el producto o hacer un uso extremo de él.


Los pasos a llevar a cabo a la hora de definir una experiencia en la que se involucren a usuarios
pueden ser los siguientes:

 Segmenta tus clientes/usuarios en función del grado de
importancia que tu producto o servicio tiene en su actividad.
 Identificar grupos de usuarios avanzados e idear formas
para trabajar con ellos.
 Identificar las barreras a la participación de dichos
usuarios. Charles Leadbeater
 Eliminar dichas barreras. Leading authority on innovation and
creativity. He is a researcher at the
 Proveer a los usuarios de incentivos adecuados que London think tank Demos
faciliten o posibiliten su participación.
 Proveerles de herramientas y espacios para desarrollar sus
ideas. (Living lab y comunidades online por ejemplo).

Factores clave de éxito:
 FCE: Caracterización adecuada del usuario
 FCE: Estrategia adecuada de incentivos
 FCE: Sectores proclives
 FCE: Conexión entre los lead users para la colaboración entre ellos

FCE: Caracterización adecuada de los usuarios
 Caracterización del usuario en función de sus actitudes y voluntad para comprar el
producto/servicio.
 Caracterización en función del valor aportado al usuario.
 Caracterización en función de patrones de consumo cambiantes por parte del
usuario/cliente
 Caracterización del usuario/cliente según su alineamiento con el canal de distribución
 Caracterización del usuario según sus habilidades o capacidades técnicas sobre el producto
o servicio

FCE: Estrategia adecuada de incentivos
Incentivos para la participación de los usuarios en el proceso de innovación:
 Motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple
placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algún incentivo externo.
 Motivación extrínseca aparece cuando lo que atrae no es la acción que se realiza en sí,
sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada. Podemos diferenciar el tipo de
recompensas en tangibles tales como pagos, promociones, etc. e intangibles tales como la
alabanza o el elogio en público, etc.
 Motivación social: Cuando el comportamiento de un individuo es influenciado por el de
otros, la motivación social puede complementar los otros dos tipos de motivación. Esto
ocurre normalmente en grupos o comunidades donde el comportamiento de una persona es
visible para el resto. Si una persona se identifica con los objetivos y valores de una
comunidad, la motivación social puede convertirse en un factor fundamental en su forma de
comportarse.

FCE: Sectores proclives

FCE: Conexión entre los lead users para la colaboración entre ellos

Comunidades online Living labs

Participación de los usuarios en el proceso de innovación:
 Ofrecer feedback y soporte
 Elaboración de contenido para productos existentes
 Modificaciones menores de productos existentes
 Modificaciones mayores de productos existentes
 Creación de nuevos productos

PROCESO DE INNOVACIÓN

1 2 3 4
Búsqueda de Generación de Desarrollo: Implementación:
oportunidades de ideas de producto -Prototipo -Fabricación
innovación -Testeo -Lanzamiento/Difusión
-Refinación -Explotación

más oportunidades menos oportunidades

Innovación COLECTIVA

La inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de
muchos individuos. Es una inteligencia repartida en todas partes, valorizada constantemente,
coordinada en tiempo real, que conduce a una movilización efectiva de las competencias.


¿Quién ha creado la
wikipedia?

El crowdsourcing no es una estrategia, es más bien un término que aglutina un conjunto variado de
enfoques que comparten un atributo: Todos dependen de la contribución que realice la multitud. En este
sentido Jeff Howe realiza una taxonomía de actividades de crowdsourcing.

 Inteligencia colectiva: Esta es una de las dos formas más comunes de crowdsourcing en la que la
multitud bajo unas condiciones específicas comparte su conocimiento. Jeff Howe cita como
ejemplos desde un simple buzón de sugerencias hasta algo más complejo como las “idea jams”,
sesiones de brainstorming organizadas a nivel mundial a través de internet. Organizaciones como
Dell y Starbucks ya han usado sistemas de gestión de ideas para recoger ideas de grupos de
usuarios.
 Creación colectiva: Esta es la segunda forma más común de crowdsourcing. Algunas veces esta
actividad se confunde con la de inteligencia colectiva, la cual simplemente se utiliza para recoger
ideas de la multitud. Esta actividad en cambio está orientada a crear o co-crear productos o
servicios junto con los usuarios. Un ejemplo básico de este tipo de actividades lo podemos
encontrar en el movimiento de código abierto.
 Votación colectiva: Este tipo de actividades tiene como objetivo utilizar el juicio de la multitud
para organizar y filtrar información. Multitud de veces este tipo de actividades van ligadas con
actividades de inteligencia colectiva y creación colectiva para filtrar las aportaciones de los
participantes. Este tipo de actividad puede considerarse como pilar fundamental de los mercados
de predicción que han sido usados por ejemplo en la predicción de ventas en HP.
 Financiación colectiva: El crecimiento de internet ha provocado el crecimiento de sitios web
donde la gente puede participar a través de la micro-financiación.

Invitación. ¿Quién participa?
Cuando se considera quién debe participar en una
sesión de co-creación, la organización tiene
diferentes posibilidades, desde una participación
abierta a cualquiera a un grupo más cerrado y
seleccionado previamente.
Por un lado, la organización puede seleccionar a
un pequeño grupo de expertos elegidos por su
conocimiento y experiencia. Este enfoque es
adecuado cuando:
 Retos que requieran un profundo
conocimiento o una profunda experiencia.
 Retos que puedan generar propiedad
intelectual aplicable en la organización.
 Retos que requieran de un alto grado de
secretismo.
 Retos que tengan un objetivo muy
disruptivo.

Temática. ¿Sobre qué se participa?
El segundo factor que permite identificar
diferentes formas de participación en los procesos
de innovación y sobre todo, en la fase de
generación de ideas, es la selección de la
temática.

La “participación dirigida” tiene el beneficio de
centrar la atención en retos concretos y sobre
todo relevantes para la organización. Este tipo de
formas de participación puede resultar en ideas
que se alinean con las necesidades de la
organización y después puedan ser
implementadas. Estas sesiones suelen producir
menos cantidad de ideas que las abiertas, pero las
ideas son más relevantes y más fáciles de evaluar.
La “participación sugestiva” es interesante para
obtener una noción de qué es lo que la multitud
considera importante sobre la organización.

Comunidades

http://www.youtube.com/watch?v=2YGmR1cJtBs

Ideagoras o Mercado de ideas

Concursos

Modelos de negocio

Conclusiones

Es necesario derribar las murallas de la organización para dar paso a
una organización abierta que aproveche las fuentes de
innovación del interior y del exterior

Si deseas seguir conversando…

Aitor Bediaga Escudero
email: abediaga@mik.es
blog: http://www.pasionporinnovar.com
linkedin: http://www.linkedin.com/in/abediaga

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